Working out loud als „menschenzentrierte“ und zielorientierte Methodik

„Wissen teilen ist Macht“, sagt Maret Zepernick in einem Vortrag über Working out loud. Da „Macht“ ein sehr abstrakter Begriff ist, wollen wir aufzeigen, worin für uns diese „Macht“ in einem Unternehmen besteht, das erfolgreich mit dem Ansatz arbeitet. Dass die Zielerreichung im Unternehmen außerdem eng mit Working out loud verknüpft sein kann, zeigen die Beispiele von Bosch und Daimler.

© pixabay.com, "Working out loud", um Wissen zu teilen

Was ist Working out loud?

4–5 Personen, 1 Ziel pro Person, 12 Wochen, 1 Stunde Austausch pro Woche. Hinter diesen Zahlen steckt die Circle-Methode innerhalb des Konzepts Working out loud, das John Stepper 2015 auf den Weg gebracht hat. Doch hierbei handelt es sich um eine Formalisierung eines abstrakteren, aber auch weitergefassten Prinzips.

„Für uns bei Bosch ist Working out loud in erster Linie eine Haltung und eine Fähigkeit, nämlich überhaupt die Bereitschaft zu haben, öffentlich sichtbar in einem Netzwerk sich einzubringen, zu engagieren, Wissen zu teilen, sich gegenseitig zu helfen“,

sagt Katharina Krentz, Beraterin für New Work bei Bosch im Interview mit t3n.de-Chefredakteur Stephan Dörner. Das Ziel besteht also darin, das eigene Wissen anderen zugänglich zu machen und so zu einem Wissenspool beizutragen, aus dem ich selbst schöpfen kann. Indem ich auf diese Weise erfahre, wer was weiß, finde ich meine Ansprechpartner zu den unterschiedlichsten Themengebieten.

Wissenslandkarten, um das Wissen einzufangen

Die Mitarbeitenden bei Bosch reagieren jedenfalls sehr positiv auf dieses Modell. 75 % derer, die bereits an einem Circle teilgenommen haben, nehmen an einem weiteren Circle teil. Auf diese Weise erfährt die Arbeit jedes Einzelnen eine kontinuierliche Qualitätssteigerung. Was jedem Mitarbeiter jedoch selbst überlassen bleibt, ist die Strukturierung des verfügbaren Wissens. Denn einmalig angewendet, ist es noch lange nicht für weitere Projekte ohne Weiteres abrufbar. Erfahrungsgemäß bleibt im Tagesgeschäft nicht die Zeit, sich selbst eine strukturierten Zugriff auf alles erlangte Wissen anzulegen. Das Wissen flattert frei durch den Raum und ermöglicht so durch unterschiedliche Kombinationsmöglichkeiten Kreativität. Doch und um es ein weiteres Mal abzurufen, ist ein immenser Aufwand nötig: das Thema verbalisieren, ein Ansprechpartner ausfindig machen, Teilwissen zu beziehen, weitere Ansprechpartner ausfindig machen, um weiteres Teilwissen zu beziehen, zusammenführen des verfügbaren Wissens und dasselbe strukturieren.

Strukturiertes Wissen ist leicht abrufbar und fördert das kreative Potenzial von "Working out loud".

© pixabay.com, Strukturiertes Wissen ist leicht abrufbar und fördert das kreative Potenzial von „Working out loud“.

Um diese Arbeit zu erleichtern, hilft es, das Wissen einzufangen. Wissenslandkarten, die genau über die einzelnen Ansprechpartner informieren und nach einzelnen Themengebieten durchsuchbar sind, strukturieren das verfügbare Wissen. Auch individuelle Erfahrungen sollten dort aufgenommen werden. Zunächst bilden die Landkarten so den Status quo ab, sollten aber an Veränderungen im Unternehmen angepasst werden. Somit bieten Wissenslandkarten eine Struktur und können gleichzeitig organisch wachsen, wodurch sie den kreativen Prozessen des Working out loud gerecht werden. Sie können aber auch für sich alleine stehen, sind also unabhängig von Modellen wie Working out loud.

Die Ziele von Working out loud

Auch übergreifende Probleme und Missverständnisse werden im Rahmen von Working out loud sichtbar. Doch was hier zutage tritt, sucht sich eher zufällig einen Weg an die Oberfläche. Was fehlt, ist ein Punkt, an dem die Fäden zusammenlaufen, an dem einzelne Optimierungshinweise sich zu einem übergreifenden Bild verbinden. An dieser Stelle ist es sinnvoll, auf den Ergebnissen einiger Circles aufzubauen und jemanden damit zu beauftragen, zusammenzuführen, was verbessert werden kann. Somit bietet Working out loud eine fruchtbare Basis für Verbesserungen, die jedoch nicht ausreicht, wenn eine ganzheitliche Erfassung gefragt ist.

Doch diesen Anspruch hat Working out loud auch nicht. Stattdessen geht es vor allem um einen menschlichen Umgang miteinander, der die Arbeit jedes Einzelnen vorantreibt. Lukas Fütterer von Daimler spricht Dörner gegenüber von einer „sehr menschenzentriert[n] Methodik“. Eine Studie von Metaplan und der Universität Potsdam hat, nach Krentz‘ Interpretation, gezeigt, „dass Working out loud  zum guten Umgangston […] beiträgt“ und „dass es die Hilfsbereitschaft nochmal ganz anders anfacht“. Die Methodik kann also einen wesentlichen Teil zum Betriebsklima beitragen.

Auch Missverständnisse können im Rahmen von Working out loud aus dem Weg geräumt werden. So erzählt Krentz im Rahmen des Interviews eine interessante Anekdote: In der Vergangenheit mussten die Bosch-Mitarbeiter durch die Werkshalle gehen, um ihre Ausdrucke aus dem Drucker zu holen. Als der Drucker an einer anderen Stelle platziert wurde, um die Zeiten für den Weg einzusparen, hatten die Werksmitarbeiter den Eindruck:

„Die sind jetzt was Besseres. Die kommen nicht mehr, die grüßen nicht mehr, die reden nicht mehr.“

Im Rahmen eines Working out loud Circles konnte dieses Missverständnis aufgeklärt werden.

Das Prinzip der Freiwilligkeit

Was aber trotz der Vorteile von Working out loud nicht zum Ziel führen wird, ist, den Mitarbeitern die Arbeitsweise aufzuoktroyieren. Denn Working out loud lebt von intrinsisch motivierten Mitarbeitern, die das Modell freiwillig verfolgen. Fütterer ist überzeugt:

„Das Geheimnis ist darin, dass es um individuelle Ziele und Mehrwerte geht. Das heißt, ich sollte Working out loud als Circle-Methode nur dann machen, wenn es für mich auch einen Mehrwert hat, und was wir sehr sehr klar sehen bei Daimler und bei Bosch: Es hat dann auch gleichzeitig Mehrwerte für das Gesamtunternehmen.“

Top down zu agieren, hält er für den falschen Weg.

„Dann verändert sich […] die Methodik massiv. Ich habe nicht mehr diese intrinsische Motivation […] und ich habe wahrscheinlich auch nicht mehr den Erfolg. dann machen es die Leute, weil sie es müssen, und haken halt irgendwie die 12 Wochen ab, aber nicht, weil sie dann tatsächlich neue Vernetzungsmethoden lernen und weil sie individuell gewählte Ziele erreichen können.“

Working out loud für die Unternehmensziele

Was außerdem auf der Strecke bleibt, wenn Working out loud zur Pflicht wird, ist die persönliche Zufriedenheit, die aus dem Freiraum für Kreativität erwachsen kann. Wer Working out loud jedoch als offenes Angebot betreibt, rennt wahrscheinlich beim Betriebsrat offene Türen ein. Diese Erfahrung hat Fütterer bei Daimler gemacht und sie ist leicht erklärt. Einerseits können die Mitarbeiter sich selbst das Arbeitsumfeld schaffen, das sie sich für ihre persönliche Entwicklung wünschen. Andererseits erhalten sie aktive Unterstützung, wenn es darum geht, sich neue Technologien zu erarbeiten.

Somit benennt Fütterer konkrete Ziele, die sich mit Working out loud verfolgen lassen. Und auch Krentz betont:

Working out loud zum Selbstzweck funktioniert einfach nicht. Das heißt, Working out loud sollte auf Unternehmensziele einzahlen. Wir haben neue Führungs- und Zusammenarbeitsprinzipien, die können wir durch Working out loud erlebbbar und erfahrbar machen. Unser Ziel ist es, das Unternehmen zu vernetzen, crossfunktional zusammenzuarbeiten, über Hierarchiegrenzen hinweg zu kommunizieren, und Working out loud ist dafür der hervorragende Enabler. Und natürlich wollen auch wir Kulturwandel. Wir wollen in die Offenheit und Transparenz innerhalb des Unternehmens.“

Wer diese Ziele verfolgt, kann mit Working out loud einiges erreichen.

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