Geschäftsführer Christian Graubner im Interview. Teil 3

Christian Graubner ist Geschäftsführer der 3 Perspektiven GmbH. Die Unternehmensberatung aus Eisenach hat er im Jahr 2014 gemeinsam mit Lars Platzdasch gegründet. Der Slogan des Unternehmens lautet: „Prozesse optimieren. Menschen verstehen.“ Im Laufe des Herbstes offenbart Graubner, was sich hinter diesen Worten verbirgt. Hier der dritte Teil.

© pexels.com, Die Kommunikation im Team ist entscheidend.

Teil 1 der Interviewreihe finden Sie hier.

Im zweiten Teil unserer Interviewreihe sagte Graubner:

„Manchmal sagt der Betriebsrat: „Mensch, in der Abteilung, da passt was nicht. Das wissen wir. Ständig kriegen wir Beschwerden.“ Dann machen wir transparent, woran das liegt. Es kann sein, dass dabei rauskommt: „Ihr habt ein Personalthema, ihr habt ein Führungskraftthema.“

So selbstverständlich Graubner die Begriffe „Personalthema“ und „Führungskraftthema“ in seine Arbeit und daher auch in seinen Sprachgebrauch integriert hat, so abstrakt erscheinen sie für Außenstehende. Daher ergab sich die einfache Frage:

Was sind „Personalthemen“ und „Führungskraftthemen“?

Christian Graubner ist Geschäftsführer der 3 Perspektiven GmbH.

© 3 Perspektiven GmbH, Christian Graubner ist Geschäftsführer der 3 Perspektiven GmbH.

Graubner: Die Qualität in der Führung. Wie führt man? Ist man in der Kommunikation transparent? Ist man fair? Ist man gewaltfrei? Ist man offen? Ist man ehrlich? Versucht man zu steuern oder nicht? Spricht man die gleiche Sprache wie die Mitarbeiter oder redet man aneinander vorbei? Das sind häufige Führungsthemen.

Als Personalthemen würde ich dann eher bezeichnen: Wie spricht das Team untereinander? Wer spricht wie mit wem? Wie ist die Kommunikationskultur? Das fängt übrigens bei Kommunikationsthemen an, die wir auch transparent machen, wie zum Beispiel: Wie sind die Besprechungen verteilt? Wird eigentlich sinnvoll kommuniziert? Wie sind die Informationskaskaden? Ist es so, dass der Flurfunk überhandnimmt, oder ist man so aufgestellt, dass man Jours fixes oder Informationsveranstaltungen so aufgeteilt hat, dass die Informationen auch so an jeden fließen, wie er sie braucht, dass jeder den gleichen Stand hat, dass keine Unzufriedenheit entsteht?
Das sind Personalthemen.

Personalthemen können natürlich auch Einzelpersonalsachen sein. Wenn man zum Beispiel Minderleister hat, dann muss man natürlich die Frage stellen: Warum ist er Minderleister? Ist es ein akutes Problem? Hat er vielleicht persönliche Probleme? Ist er vielleicht gerade in einer Scheidung oder in einer Trennung und hat einfach ein Tief, ist nicht so performant wie sonst? Oder ist es ein chronisches Thema, wie zum Beispiel: Er ist einfach schlecht qualifiziert und traut sich aber nicht, es zu sagen? Dann muss man einfach dafür sorgen, dass man das löst und dass man da Hilfe gibt.

Gibt es nicht auch manchmal persönliche Schwierigkeiten im Team?

Ja, da sind wir beim Thema Konfliktmanagement. Das kann bis hin zum Mobbing gehen. Mobbing ist aber nicht immer so ausgeprägt, dass das jeder sofort spürt. Das können auch ganz subtile, unterschwellige Themen sein, wie jemand ausgebremst wird. Indem man Informationen verschweigt oder falsche Informationen gibt, indem man jemanden ausschließt aus einem Flurgespräch oder von der Informationskette.

Das sind Themen, über die wir sprechen wollen, die wir transparent machen wollen, aber die Mitarbeiter dabei schützen. Gerade wenn zum Beispiel eine Qualifikation für eine Aufgabe fehlt, ist es häufig so: Mitarbeiter haben eine Aufgabe und erledigen die. Die erste Zeit versuchen sie, sich einzuarbeiten und durchzuwursteln und denken sich: „Naja, das kriege ich schon noch hin.“ Und irgendwann stellen sie fest: „Ich kriege es aber nicht so wirklich hin. Die Qualität ist immer irgendwie schlecht, aber ich traue mich jetzt auch nicht mehr, zu sagen: Ich kann das nicht.“

Dann nämlich kommt vielleicht irgendwann die berechtigte Frage von der Führungskraft: „Warum hast du das denn nicht gesagt? Jetzt machst du die Aufgabe zwei Jahre und kannst es eigentlich nicht richtig.“

In solchen Fällen sorgen wir dafür, dass wir goldene Brücken bauen.

Dann sagen wir, ohne dass wir jemanden kompromittieren: „Da müssen wir vielleicht einfach mal eine Fortbildung machen oder einen Kollegen mit an die Hand geben oder die Aufgaben aufteilen. Oder die Aufgabe vielleicht auch durch eine Umorganisation oder Andersverteilung anders lösen.“

Da gibt es verschiedene Maßnahmen. Das kann man durch Umorganisation, also durch Organisationsmaßnahmen, lösen, das kann man aber auch durch Organisationsentwicklung oder Personalentwicklung unterstützen. Das ist der Punkt, an dem wir mit der HR zusammenarbeiten. Aber wie gesagt: Immer mit dem Ziel, die Menschen dabei zu schützen und ihre Probleme zu lösen und sowas, was sich vielleicht keiner traut auszusprechen, trotzdem anzugehen.

Und das Ganze anonym?

Wenn das gewünscht ist. Wir sprechen mit den Mitarbeitern und fragen: „Können wir die Information weitergeben?“ Manche sagen: „Ja klar, da kann auch mein Name dranstehen. Das habe ich sowieso schon ein paar Mal gesagt.“ Manchmal ist es aber auch so, dass Mitarbeiter sagen: „Nein, das ist mir gar nicht recht, wenn klar ist, dass das von mir kommt.“ Dann übernehmen wir die Rolle als anonymer Whistleblower oder als Anwalt und sagen: „Uns ist aufgefallen, dass…“ Oder: „Wir haben den Eindruck, dass…“ Dabei muss man natürlich darauf achten, dass das keine Beispiele sind, die eindeutig auf Mitarbeiter rückverfolgbar sind.

Wenn eine knifflige Information weitergegeben wird, sorgen wir auch dafür, dass keine Hexenjagd beginnt, nach dem Motto: „Wer hat das gesagt?“ Wir versuchen, ganz klar zu sagen: „Darum geht es überhaupt nicht, sondern wir müssen an die Lösung ran. Sonst gibt es hier nur böses Blut.“ Wir versuchen zu befrieden und eine Rolle einzunehmen, sodass jeder geschützt wird. Diese vertrauliche Kommunikation mit den Mitarbeitern, das ist ein ganz wesentlicher Bestandteil der Methodik.

Umfassende Erläuterungen zu unseren Leistungen finden Sie hier:

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